Interview: Trin og teknikker

Samtaler er ofte stressende for kandidater – det er en kendsgerning. Men at interviewe er også en kunst. Ledere, der planlægger sådanne handlinger, skal kende alle stadier, funktioner og metoder.

De klassiske forestillinger om, hvordan man gennemfører et interview korrekt, er en alvorlig bremse for mange HR-medarbejdere. Førende specialister inden for ledelse har længe bemærket, at "tricky spørgsmål" er holdt op med at have nogen alvorlig effekt. Alligevel er alle sådanne øjeblikke for længst blevet offentligt kendte. Og evt ansøgeren kan øve sig derhjemme foran et videokamera eller foran et spejl og derved give sig selv et behageligt indtryk... Derfor er et træk ved et moderne interview den maksimale orientering mod fremtidigt arbejde.

At forberede sig på sådanne spørgsmål ved at øve eller ved hurtigt at opfinde de forkerte svar er næsten umuligt. Meget større sandsynlighed for at få en passende kandidat. Når du gennemtænker en liste med spørgsmål, skal du undgå alle dem, du kan forberede dig på på forhånd. Det er værd at undersøge tematiske websteder og fællesskaber i sociale netværk, som fremtidige ansøgere nemt kan finde.

Følgende spørgsmål er kategorisk ikke egnede til at karakterisere den fremtidige medarbejder:

• om styrker og svagheder;
• på en personlig vurdering af deres udsigter;
• om "drømmejobbet";
• om, hvor en person ser sig selv ideelt om 5-15 år.

Situationen i økonomien, fagmiljøer og lokalsamfund ændrer sig meget hurtigt. Og det mest strålende resultat, opnået for 3-5 år siden, siger allerede lidt om udsigterne. Og de tidligere fiaskoer i denne forstand er i øvrigt heller ikke så vigtige.

Derudover kan forskellen i virksomhedskultur og specifikke organisationers særlige forhold heller ikke ignoreres.

Spørgsmål skal være noget som dette:

• har ansøgeren en idé om, hvad han vil møde med det samme, hvordan han vil handle og i hvilken rækkefølge;
• om en person vil være i stand til at løse et specifikt problem (formulere generelt en eller flere opgaver, som de normalt ansættes til til denne stilling);
• vil en person klare søgningen efter problemer og mangler i den nuværende arbejdsproces (ved at bruge eksemplet på krænkelser i det virkelige liv);
• hvordan kandidaten præsenterer sin plan for faglig udvikling, konsultationer, nødvendige konsultationer, etablering af kommunikation i teamet, hvordan han vil evaluere succes eller fiasko.

Men alt dette betyder ikke, at du kan ignorere ansøgningsskemaet og CV'et for ansøgeren, andre dokumenter sendt af dem. Tværtimod, alle ens materialerne skal studeres omhyggeligt inden interviewet... Og ikke bare studere, men tage på det for straks at afklare visse punkter, justere forløbet af processen. Interviewmanuskriptet skal udarbejdes på forhånd... Og denne regel skal selv de mest fremragende, mest erfarne ledere og personaleofficerer huske på.

Dette er den eneste måde at eliminere fejl på. Og udeladelse af blot ét spørgsmål eller forkert formulering kan være ekstremt farligt. Det er så nemt at overse en værdifuld medarbejder eller ansætte den forkerte person. Desuden kan du spare en masse tid ved at handle efter et klart scenarie. Ingen sidespørgsmål bør drøftes i kandidatreceptionen... Underordnede advares på forhånd om kun at gribe ind i virkelige akutte tilfælde.

Det er unødvendigt at tale om sådanne finesser som at fremhæve et stille og roligt kontor. Til en samtale skal lederen tage en jobbeskrivelse... At bruge sådan et "snydeark" er den nemmeste måde at vurdere oplevelsen, kompetenceniveauet og kvaliteten af ​​en persons motivation.

Samtaleplanen skal udarbejdes så tydeligt som muligt. Når man kompilerer det, bør man ikke kun studere CV'et i detaljer, men også fastslå, hvordan en bestemt ansøger vil blive vurderet. Næsten alle virksomheder har sine egne standardanbefalinger i denne henseende. Algoritmen bør dannes under hensyntagen til sådanne anbefalinger. Under alle omstændigheder er det nødvendigt at føre samtalen helt fra begyndelsen på en sådan måde, at man udvikler en atmosfære af tillidsfuld ligestilling og støtter den på enhver mulig måde.

Fordi erfarne rekrutterere og kloge ledere stille primært neutrale spørgsmålgøre andre anstrengelser for at overvinde naturlig mistillid og mistænksomhed. Overgangen til hoveddelen af ​​interviewet sker først, efter at der er etableret tæt kontakt.

Anden del af interviewet er netop kandidatens monolog. Især ofte kontrolleres selvpræsentation ved kontrol af kandidater til lederstillinger og inden for handel, markedsføring.Der lægges ikke kun vægt på essensen af ​​ansøgerens angivne fakta, vurderinger, synspunkter og tilgange (selvom dette selvfølgelig også er vigtigt). Det er nødvendigt at vurdere en persons oprigtighed og tilstrækkelighed, evnen til at holde fast i og kommunikere med ukendte mennesker.... Den, der undlader at demonstrere dette i et interview, vil næppe blive en god leder.

Det er værd at understrege, at der generelt også vurderes følgende:

• kandidatens selvtillid (hvilket naturligvis ikke bør udmønte sig i selvtillid eller aplomb);
• rigtigheden af ​​konstruktionen af ​​tale;
• monologens konsistens;
• taktfuldhed i at tale om følsomme og kontroversielle spørgsmål (meget vigtigt i forhandlinger);
• adfærd generelt;
• fagter, ansigtsudtryk og andre ikke-verbale tegn.

Hvor betydningsfuld monologen end er, bør størstedelen af ​​interviewet stadig være i form af en monolog. Det er rekruttereren eller lederen, der spiller en afgørende rolle i sådan et øjeblik af samtalen. Han skal kontrollere det overordnede forløb af samtalen. Hvori autoritær stil frarådes kraftigt.

På sådanne tidspunkter skal du stille "lukkede" spørgsmål, såsom:

• "Hvor lang tid tager det at kommunikere med underordnede";
• "Hvordan man vurderer resultatet af opgaven med sådan og sådan";
• "Hvor meget tid skal der gives en medarbejder til sådan og sådan en operation";
• "Er du enig i, at det og det skal gøres i en organisation."

Når du har udarbejdet en liste over interviewspørgsmål, bør du udsætte den et stykke tid og derefter vende tilbage og genlæse den med et frisk øje. På dette tidspunkt skal du opgive alt, hvad der:

• invaderer det personlige rum;
• banal;
• hjælper ikke med at afsløre ansøgerens identitet og dennes faglige kvaliteter;
• for forudsigelig og kan let læres ved hjemmeøvelse;
• ikke relevant for sagen;
• har en meget vag formulering, der gør det let at vildlede;
• det fremgår allerede af CV'et, andre tilsendte dokumenter og oplysninger hentet fra åbne kilder.

Afslutningen af ​​interviewet "fysisk" sker normalt på det tildelte tidspunkt. Det er ikke værd at forsinke det, medmindre det er i det mest ekstreme tilfælde. Men nogle gange er en rekrutterer eller leder overbevist om, at beslutningen kan træffes nu. I dette tilfælde skal de gøre det klart for ansøgeren, at optagelsen er slut. Dette gøres på forskellige måder:

• udtryksfulde blikke på uret;
• forberedelse til at tage af sted (en passende stilling, som før man rejser sig fra en stol eller fra en stol, folde eller sorterer ting);
• et tilbud om at stille det sidste spørgsmål;
• ringer til sekretæren personligt eller via samtaleanlæg med et spørgsmål om den næste besøgende, begivenhed.

Rekruttereren eller supervisoren, efter de sædvanlige høflighedsregler, takker kandidaten eller flere kandidater, hvis interviewet var i gruppeformat. De får at vide, hvordan de videre vil overveje kandidaturet, hold kontakten. Men selv efter at ansøgeren forlader, slutter specialisternes arbejde ikke.

Men her skal vi vende tilbage til sådan et emne som en tjekliste.

En erfaren rekrutterer tilføjer følgende punkter:

• ring om 30-60 minutter (for at sikre, om kandidaten ikke pludselig har ændret mening, om han vil være i stand til at ankomme til tiden);
• sætte tingene i perfekt orden i mødelokalet eller på kontoret;
• overførsel af alle indgribende sager, møder og så videre;
• udveksling af visitkort;
• fremlæggelse af planen for samtalen for ansøgeren (så han ved, hvad han kan regne med), og eventuelt definere en tidsramme for hver fase;
• hvad kandidaten skal fortælleat han selv skal lære om organisationens kommende arbejde og aktiviteter;
• yderligere test påkrævet (prøver, generelle og professionelle cases);
• hvilken medarbejder i samme felt der skal inviteresat vurdere dybere faglige kompetencer.

Denne samtalemulighed indebærer en klar og ensartet procedure for evaluering af alle kandidater. Særlige undersøgelser har vist, at denne tilgang er effektiv, selv når man leder efter folk til kreative stillinger med en dårligt formaliseret karakter af aktiviteten.

Vanskeligheden er, at du skal:

• udvikle klare lister med spørgsmål;
• kontrollere deres effektivitet;
• opnå nøje overholdelse af den etablerede procedure af alle rekrutterere.

Det er i højere grad ikke rettet mod at vurdere menneskers kompetence generelt, men på at fastslå, om de vil være i stand til at opføre sig korrekt i en meget anspændt situation. Under påvirkning af en følelsesmæssig rystelse forsvinder alle overfladiske lag af psyken, og muligheden for at anvende "hjemmearbejde" går tabt.

Der er 3 hovedmuligheder til at skabe stress:

• udmattende forventning;
• bevidst ubehageligt miljø (lavt lys, høje og ubehagelige lyde, udfyldelse af spørgeskemaer, mens du står, tilstedeværelsen af ​​fremmede, der går i gang med deres forretning, kulde eller varme);
• bevidst uvidenhed (herunder opkald, besøg af andre medarbejdere, arbejde med dokumenter, behandling af indgående korrespondance) - det vil sige at kontrollere roen i et sådant miljø.

En stresssamtale anbefales til vurdering af egenskaber:

• lærere;
• barnepige;
• detektiver;
• journalister;
• sikkerhedsvagter;
• flyveledere;
• salgschefer;
• operatører af kritiske og farlige industrier.

Denne type jobsamtale bliver mere og mere almindelig i disse dage. Den nederste linje er, at folk bliver bedt om at beskrive deres handlinger, når de løser en bestemt situation. Jo sværere denne situation er, jo flere færdigheder kræver den, jo mere værdifuld er en sådan sag. Tit denne metode praktiseres for dem, der er ansat i reklame, salg, marketing og for ledere på alle niveauer.

Et andet navn er kompetencesamtaler. Det antages, at hypotetiske situationer ikke vil blive løst (som i det foregående eksempel), men ansøgerens erfaring vil blive maksimeret. Rekrutterere og ledere bliver nødt til at udarbejde modeller for kompetencer, opbygge skemaer til deres vurdering. For eksempel er der under den generelle definition af "ledelse" sådanne øjeblikke som en klar vurdering af situationen, evnen til at formidle den til andre mennesker. Men lederen må også nogle gange tage upopulære eller simpelthen uforståelige tiltag, netop fordi han "ser længere end andre medarbejdere".

På samme måde er følgende kompetencer opdelt i deres bestanddele:

• analytisk tilgang;
• evnen til at løse flere problemer på samme tid;
• kommunikationsegenskaber;
• evnen til at opretholde disciplin i teamet.

Det er mest logisk at bruge dette format, når du ansætter til fjernarbejde. Men det vil være nyttigt både til at vurdere ansøgere fra andre byer og til den første udvælgelse af personer, der bor i samme lokalitet. i alt proceduren tager ikke mere end 25 minutter. Heraf falder 10-15 minutter på hoveddelen og 5-7 minutter at opsummereplus indledende kommunikationsopsætning.

Denne tilgang fungerer effektivt, når du skal kontrollere kandidaternes tidligere aktiviteter og omhyggeligt evaluere dem. Lederen eller rekruttereren lærer, hvilke opgaver kandidaten til en stilling i organisationen løste, hvordan han kom ud af de vanskeligheder, der opstod.

Et alternativt navn er modelleringsmetoden. Forskellen fra et prospektivt interview er, at præcis en eller to situationer simuleres. Alt andet indhold i samtalen er ret almindeligt. De reviderede forventes at give fyldestgørende svar på de foreslåede udfordringer. Folk, der kender organisationens detaljer indefra, bør skrive opgaven og evaluere resultaterne.

Denne metode forudsætter aktive forretningsspil. Modellen bruges alligevel. Men det bør i første omgang være tæt på virkelig praksis: ingen grund til at være bange for selv at afsløre visse vanskeligheder, som din organisation står over for. En almindelig variant: en rekrutterer eller leder spiller rollen som en køber, en klient. I dette tilfælde skal ansøgeren tjene ham korrekt.

Vi taler om de enkelte elementer i samtalen, så du kan kontrollere ansøgernes modstand mod stress.

Opmærksomhed:

• metoden er ikke egnet til alle stillinger;
• implementeringen bør være så taktfuld som muligt;
• det skal huskes, at den forkerte anvendelse af metoden truer virksomhedens omdømme.

For en jobsøger til et job i en stor organisation er det bydende nødvendigt at stille spørgsmål vedrørende evnen til at interagere med mennesker. Samtidig bør man forsøge at afsløre evnen til normal kommunikation selv i en kritisk situation (eller mangel på en sådan evne).

Så når du taler med programmører, er det tilrådeligt at være interesseret i:

• kendskab til programmeringssprog, loops, procedurer;
• kendskab til programmeringsarbejdets metodologi;
• viden om datasorteringsmetoder;
• evnen til at bruge algoritmer, skabe systemer til behandling af store mængder digitale data.

Det er mere hensigtsmæssigt at spørge kandidater til stillingen som sælger på en sådan måde, at man vurderer:

• besiddelse af salgsteknikker;
• hastighed af tænkning;
• færdigheder i forhandlinger med en klient;
• overbevisende tale;
• professionel læsefærdighed.

Uanset hvem der er ansat i organisationen og i hvilken stilling, er en systematisk vurdering baseret på resultaterne af samtalen meget vigtig. Rekrutterere skal af med myten om "den gode jobsøgende". Det er bedst blot at udarbejde en liste over kriterier og sekventielt, i henhold til listen, evaluere kandidatens overholdelse eller manglende overholdelse... Ingen kan lide og antipatier: ligesom du ville vælge en bil, lejlighed eller andet objekt til dig selv - ren ro og jern-rationalitet.

Andre almindelige fejl:

• at vurdere ansøgere til stillingen først og fremmest i henhold til deres manerer;
• danne endelige domme helt i begyndelsen af ​​interviewet;
• overdreven opmærksomhed på udseende;
• forsøg på at finde bekræftelse af det første indtryk i interviewmaterialer.

Husk på, at selv under et stressende interview er høflighed og takt meget vigtigt. Fra begyndelsen er det bedst at indstille sig på en moderat støttende holdning til ansøgere. Intervieweren, hvad enten det er en chef eller en rekrutterer, bør lade interviewpersonen tale mere.... Selv lytter han for det meste opmærksomt. Af hensyn til en mere fuldstændig afsløring af personlighed og professionelle kvaliteter er det nogle gange værd at opgive individuelle spørgsmål, bytte dem, tilføje nye eller endda tilføje lidt tid ud over planen.

Man skal nøje kontrollere sig selv, så hverken fagter, ansigtsudtryk eller intonation giver samtalepartneren en foreløbig dom og det indtryk, der har dannet sig. Det er nødvendigt at observere så tæt som muligt for lignende manifestationer hos en kandidat. Det anbefales stærkt at opbevare noter i frit format under samtalen.... Uanset den foreløbige afgørelse er det værd at bruge et par minutter på at informere ansøgere om deres jobansvar og nuancerne i det kommende arbejde.